Lorsque nous le joignons au coeur de l’été, Maxime Demory travaille depuis la maison familiale, dans un village du Var. Le décor évoque les vacances, mais le circuit, lui, ne s’arrête jamais. Maxime non plus. Quelques jours plus tôt, Robin Roussel vient de remporter le titre de champion de France professionnel. Derrière cette victoire, le manager de la Team St Laurent voit déjà bien plus qu’un trophée, avec des points, un budget, une inscription aux cartes désormais possible et de nouveaux arguments à présenter aux partenaires. Avant d’accompagner les autres, Maxime Demory a connu l’autre côté des cordes. Passé professionnel à 19 ans, il a fréquenté pendant près de dix ans l’Alps Tour, avec ses longs trajets, ses cuts manqués d’un point, la solitude des hôtels et la précarité. Cette expérience est devenue la matière première d’une seconde carrière commencée il y a près de quinze ans. Aujourd’hui, à la tête de la Team St Laurent, il trouve des partenaires, coordonne les staffs, écoute les joueurs et tente de distinguer, chez les plus jeunes, le rêve de l’ambition véritable. Un management sans promesses clinquantes, guidé par trois principes avec le travail, la simplicité et la loyauté.
Tu as été joueur professionnel avant de devenir manager. Quel parcours t’a conduit jusqu’au circuit ?
Maxime Demory : Je suis originaire du nord de la France, mais je n’y ai finalement pas beaucoup vécu. Mon père enseignait l’anglais dans les lycées français à l’étranger, et j’ai suivi mes parents au gré de leurs expatriations. J’ai vécu en Afrique de l’Ouest entre 8 et 14 ans, puis à Madagascar jusqu’à l’âge de 20 ans environ, avec un bac passé au lycée français de Tananarive. Je suis donc un enfant d’expatriés, avec ce que cela implique au moment de revenir en France. On connaît le pays sans forcément savoir où s’installer ni comment entrer dans les structures classiques. Je suis donc arrivé à Montpellier, où j’ai commencé un DEUG d’anglais, puis j’ai rapidement intégré l’académie Leadbetter à la fin des années 1990. Je suis passé professionnel très vite, à 19 ans. Au départ, j’ai joué sur le Challenge Tour, puisque l’Alps Tour n’existait pas encore. Lorsqu’il a été créé, au début des années 2000, j’ai rejoint ce circuit et remporté l’un de ses premiers tournois disputés à l’étranger, l’Open du Danube. L’épreuve était modeste et les résultats n’étaient même pas encore vraiment visibles sur Internet, mais cela reste une victoire. J’ai ensuite passé près de dix ans sur l’Alps Tour, avec une vingtaine de participations sur le Challenge Tour, sans jamais atteindre le Tour européen. J’ai connu ce niveau intermédiaire où l’on est professionnel, où l’on joue très bien, mais où l’on cherche constamment la porte de sortie vers l’échelon supérieur.
Pourquoi as-tu fini par arrêter, et comment est née la Team St Laurent ?
MD : Je me suis arrêté parce que j’étais épuisé par le circuit. L’Alps Tour était déjà très difficile et je n’arrivais pas à en sortir. Quand on se retrouve au fin fond de l’Autriche, que l’on manque le cut d’un point et que l’on se demande ce que l’on fait là, quelque chose finit par s’user. Ce sont des sentiments que je reconnais aujourd’hui chez un joueur qui m’appelle de Chine après le même échec. J’ai passé mes diplômes d’enseignant. J’approchais de la trentaine, mon premier enfant est arrivé, et la question de la suite s’est posée concrètement. Une intervention suivie pendant ma formation m’a ouvert les yeux sur une autre facette des métiers du golf. Je gardais aussi en mémoire les regroupements autrefois organisés par la FFGolf pour les joueurs de l’Alps Tour ou du Challenge Tour. Nous partions une semaine avec d’autres professionnels, parmi lesquels Franck Lorenzo-Vera ou Jean-Nicolas Billot, et ces stages fonctionnaient très bien. Lorsqu’ils ont disparu, je me suis demandé comment recréer cette dynamique collective et, surtout, comment la financer. J’ai monté un dossier et je l’ai présenté à Jérôme Servat, que je connaissais depuis seulement quelques mois. Il a eu la confiance de me dire : « On y va, on va trouver des sponsors et je vais t’aider. » La Team St Laurent est née avec le soutien déterminant des Menuiseries industrielles Saint-Laurent, dans le Gard. Le projet repose directement sur mon expérience. J’avais connu la solitude, l’absence de moyens et le besoin de se regrouper. Je voulais reproduire ce qui m’avait aidé, mais dans une structure durable et professionnelle.
Lorsqu’un jeune joueur vient te voir, cherche-t-il un manager ou simplement des fonds pour financer sa saison ?
MD : Dans 99 % des cas, il vient d’abord chercher de l’argent. En France, nous n’avons pas encore une grande culture du sponsoring sportif individuel. Le jeune joueur sait que je suis implanté dans un réseau de chefs d’entreprise et que j’ai réussi à lever des budgets pour d’autres professionnels. Il arrive donc en disant : « J’ai besoin de tant pour jouer ma saison. » Mais mon réseau n’est pas un puits sans fond et un financement n’a de sens que s’il s’inscrit dans un projet cohérent. Le joueur doit également comprendre qu’un partenaire n’est pas simplement un portefeuille. Son aide implique des contreparties avec de la visibilité, une présence lors d’une journée, du temps consacré aux invités. S’il a le sentiment de n’être appelé que pour signer un chèque, la relation ne dure pas. Mon métier s’est toutefois beaucoup élargi. Lorsque Benjamin Hébert est venu me voir, il y a presque huit ans, il avait déjà construit sa carrière. Il voulait que je l’aide à pérenniser ses partenaires et à coordonner un staff qui prenait de l’importance. Depuis quatre ou cinq ans, avec l’arrivée de joueurs plus jeunes, il faut parfois tout mettre en place, trouver un comptable, orienter vers un fiscaliste, structurer une société, coordonner les entraîneurs, accompagner un changement de coach ou de caddie, proposer un kiné, réfléchir au calendrier et aux choix de carrière. La recherche d’argent reste donc la porte d’entrée, mais elle ne représente qu’une partie du travail. Le véritable enjeu consiste à bâtir un environnement dans lequel le joueur peut progresser sans se disperser, tout en comprenant que sa carrière est aussi une entreprise à gérer.
Quelle place prennent l’écoute, les doutes et la solitude dans ton quotidien de manager ?
MD : La place est immense, même si elle varie selon les joueurs et les périodes. Certains m’appellent pendant cinq minutes, d’autres pendant une demi-heure ou une heure. Avec le temps, je sais souvent, lorsque je vois un nom s’afficher sur mon téléphone, si la conversation sera rapide ou si elle va demander de poser le reste et d’écouter vraiment. Le grand public ne voit pas la face cachée du métier. De l’Alps Tour au DP World Tour, les joueurs passent énormément de temps seuls dans les hôtels, au practice, dans les aéroports ou sur la route. À très haut niveau, un kiné ou un entraîneur les accompagne parfois, sans supprimer la solitude fondamentale du circuit. Mon rôle consiste donc souvent à écouter, sans nécessairement apporter immédiatement une solution. Les appels peuvent arriver tôt le matin ou tard le soir, parce que les joueurs sont en Asie ou aux États-Unis. Ils savent qu’en cas de problème important, ils peuvent me joindre jour et nuit. Il n’y a pas vraiment de week-end ni de jour férié, puisque les tournois se terminent précisément le week-end et que les émotions ne suivent pas les horaires de bureau. J’essaie cependant de rester équitable entre les membres de la Team et de protéger parfois un peu de temps personnel. Lorsque je sais que je serai moins disponible, je les préviens. Ils respectent généralement ces moments. Cette relation fonctionne dans les deux sens. Ils ont besoin de savoir que je suis présent, mais elle ne peut durer que s’il existe aussi du respect et de la mesure.
Avec ton expérience, arrives-tu à reconnaître celui qui réussira ?
MD : Non, je ne sais pas reconnaître avec certitude celui qui réussira. Sur l’Alps Tour, énormément de joueurs possèdent une frappe de balle exceptionnelle et un niveau technique très élevé. Pourtant, tous ne feront pas carrière. La Team ne recrute donc pratiquement plus directement à ce niveau. La densité est telle que la réussite dépend de bien autre chose que de la technique. Avec l’expérience, j’arrive en revanche un peu mieux à distinguer l’ambition du rêve. Cela demande du temps, plusieurs discussions et des questions concrètes. Un joueur peut rêver de devenir numéro un mondial, mais le rêve ne dit rien de ce qu’il est prêt à mettre en place demain matin. L’ambition se traduit par des objectifs précis, une organisation, l’acceptation des contraintes et la capacité à répéter le travail lorsque personne ne regarde. Les conversations les plus difficiles consistent à dire à un jeune, ou à ses parents, que le projet n’est pas cohérent. Je suis direct, parce que j’ai attendu longtemps avant d’admettre que ma trajectoire ne fonctionnait plus. Je me suis renfermé et j’ai connu une vraie souffrance mentale, que je retrouve chez des professionnels installés depuis des années sur les circuits satellites. Je leur raconte aussi mon histoire. Arrêter de jouer n’a pas signifié quitter le golf ni renoncer à vivre de grandes choses. Comme manager, j’ai accompagné Benjamin Hébert lorsqu’il était dans le top 100 mondial et vécu des moments immenses avec Ugo Coussaud lors de sa qualification pour l’US Open. Il existe d’autres façons de réussir dans le golf. Dire la vérité à un joueur, c’est parfois lui éviter plusieurs années de souffrance et lui faire gagner un temps précieux.
Comment te positionnes-tu auprès des joueurs : protecteur, conseiller, ami, ou parfois celui qui doit dire ce qu’ils n’ont pas envie d’entendre ?
MD : Je suis très proche d’eux, parce que je les représente et que mon rôle comporte naturellement une dimension protectrice. Mais il existe une limite que j’essaie de ne jamais franchir car je ne dois pas devenir leur copain. Si cette frontière disparaît, je ne peux plus leur dire qu’ils font fausse route, qu’une décision manque de cohérence ou qu’ils risquent d’aller dans le mur. Je ne suis pas non plus leur guide suprême. Ce sont des adultes, avec leur personnalité, leur staff et leur vision. Le projet d’Ugo Coussaud n’est pas celui de Benjamin Hébert ou de Julien Sale. Ils n’ont ni les mêmes entraîneurs, ni les mêmes besoins, ni le même calendrier. Je veille surtout à la cohérence de leur trajectoire, je conforte les bons choix et je signale les dangers. La Team a connu blessures, fatigue mentale, pertes de carte, fins de carrière, mais aussi ascensions rapides et grandes réussites. Ces exemples réels permettent d’éviter des erreurs déjà commises, sans prétendre reproduire une recette. La qualité que j’attends de tous est, avant tout, la loyauté. Je travaille énormément pour chaque joueur et j’ai besoin d’une confiance réciproque. Certains passages dans la Team ont été plus courts parce que cette relation n’existait pas pleinement. Avec ceux qui sont restés, nous partageons une manière simple de fonctionner, être honnête, droit, respectueux et loyal. Sans cela, aucun contrat ne peut fabriquer une relation solide.
Tu parles beaucoup des joueurs, mais ton métier consiste aussi à expliquer les contre-performances aux partenaires ?
MD : C’est probablement la partie la plus importante. Les partenaires qui soutiennent la Team ou directement certains joueurs sont généralement des chefs d’entreprise. Ils travaillent beaucoup, raisonnent de manière rationnelle et sont habitués à penser qu’un problème possède une cause, puis une solution. Or le golf résiste souvent à cette logique. Une contre-performance peut s’expliquer par de la fatigue, une blessure, un mauvais choix de calendrier ou un problème technique, mais elle peut aussi demeurer difficile à comprendre, y compris pour le joueur lui-même. Une grande partie de mon temps consiste donc à faire de la pédagogie, replacer un résultat dans une saison, expliquer pourquoi un joueur qui travaille bien peut manquer plusieurs cuts et rappeler qu’au golf on perd beaucoup plus souvent que l’on ne gagne. Près de 80 % de mon travail auprès des partenaires consiste à maintenir leur confiance pendant les périodes sans résultat. Le collectif nous aide énormément. Avec six joueurs actifs et deux ambassadeurs, parmi lesquels Matthieu Pavon et Pauline Roussin-Bouchard, il y a presque toujours une performance positive à mettre en avant. Lorsqu’un joueur traverse une mauvaise passe, un autre réalise un top 10, gagne ou franchit une étape. Cela protège l’image de la Team, mais crée surtout une dynamique interne. Quand Robin Roussel voit Ugo Coussaud performer ou Julien Sale gagner, il n’a pas envie de rester derrière et redouble d’efforts pour, à son tour, gagner. L’entrée dans la Team passe d’ailleurs par une forme de cooptation. Je demande aux joueurs d’évaluer le comportement, le potentiel et la solidité mentale d’un candidat. Cette reconnaissance peut galvaniser un jeune. Le collectif ne joue pas à sa place, mais lui donne des repères.
Quelle idée reçue sur les joueurs professionnels aimerais-tu définitivement faire disparaître ?
MD : L’idée selon laquelle un golfeur professionnel gagne forcément beaucoup d’argent et passe sa vie à voyager dans des endroits magnifiques. Les images du dimanche soir montrent un joueur qui rentre un putt au 18, soulève un trophée, reçoit un chèque considérable et partage un moment extraordinaire avec son équipe. Tout cela existe, mais concerne une infime minorité de professionnels et survient parfois une seule fois dans une carrière. La réalité quotidienne, ce sont des semaines successives en Chine, en Inde ou en Afrique du Sud, des avions, du décalage horaire et beaucoup de temps passé seul dans des hôtels. C’est aussi une activité économique extrêmement fragile. Un joueur du Challenge Tour peut générer, entre ses gains et ses sponsors, un chiffre d’affaires important, tout en dépensant presque autant pour voyager, payer son caddie, son entraîneur, son kiné et l’ensemble de son fonctionnement. Il peut terminer l’année avec un bénéfice modeste, sans avoir réellement pu se verser un salaire. Chaque joueur est une petite entreprise. Lorsqu’il demande un crédit, le banquier ne regarde ni son classement ni son swing, mais ses revenus et son bilan. S’il lui reste 20 000 euros à la fin de l’année, sa capacité d’emprunt sera calculée sur cette base, malgré des flux bien supérieurs pendant la saison. L’amateur serait également surpris par la quantité de travail. Une journée d’Ugo Coussaud ou de Matthieu Pavon est millimétrée avec putting, chipping, driving, statistiques, reconnaissance du parcours, séance physique, kiné, préparation mentale, échanges avec le staff. Celui qui n’est pas capable d’assumer ce rythme pourra gagner un tournoi grâce à son talent, mais il aura du mal à construire une carrière longue. Le haut niveau ne repose pas seulement sur quelques heures passées à jouer au golf.
Face aux grandes agences internationales, quelle est la singularité de ton modèle ?
MD : Mon terrain d’intervention est totalement différent des grandes agences. J’interviens au niveau français, avec un réseau de chefs d’entreprise capables de croire à un projet avant que le joueur ne soit connu. Un jeune professionnel n’a pas toujours besoin, au départ, d’un logo prestigieux ou d’une promesse mondiale. Il a besoin de 30 000, 40 000 ou 50 000 euros pour financer sa saison, d’un partenaire local qui accepte de l’accompagner progressivement et d’une stratégie cohérente autour de ses contrats. C’est ce que nous avons construit avec des joueurs comme Julien Sale ou Ugo Coussaud. Le choix d’un équipementier ne doit pas se résumer au prestige. Un contrat peut bloquer certains emplacements sur la tenue ou limiter les opérations avec les partenaires du joueur. Une grande marque n’est donc pas toujours la meilleure solution lorsqu’il faut encore bâtir son réseau économique. Il m’arrive également de demander des invitations lorsque les performances rendent la demande légitime. Je dis parfois, de manière provocatrice, que si un joueur a constamment besoin d’invitations, c’est peut-être qu’il n’est pas encore qualifié pour ce niveau. La priorité reste donc la performance et je me dois de leur dire.
Après près de quinze ans, jusqu’où veux-tu faire grandir la Team St Laurent ?
MD : La Team ne grandira probablement pas beaucoup plus dans sa forme actuelle. Nous comptons six joueurs actifs et deux ambassadeurs, et j’estime avoir atteint la limite de ce que je peux gérer personnellement. Pour ajouter plusieurs joueurs, il faudrait changer de dimension, prendre un associé et mettre en place une autre organisation. Ce n’est pas le projet aujourd’hui. Je préfère rester à taille humaine. Des joueurs nous sollicitent, mais nous ne pouvons ni financer ni accompagner tout le monde. Je délègue les questions juridiques, fiscales ou certaines missions de communication, tandis que mon rôle reste profondément personnel. L’alchimie entre Jérôme Servat, Guillaume Vaillant, les partenaires et moi repose sur cette présence quotidienne et sur ma capacité à relier les chefs d’entreprise au terrain. La Team doit rester professionnelle sans perdre ses fondations avec comme base le travail, la simplicité, la générosité et, surtout, la loyauté.